中国营销批判系列之八：家族化企业之殇

　东北的一家食品企业邀请笔者为其讲课，在哈尔滨下飞机时，天已微黑，等到了企业所在地牡丹江市，已是晚上10点多钟了。

　　东北的12月的夜晚异常的寒冷，除了随处可见的残雪之外，大街上行人稀少，冷冷清清，虽然笔者坚持已在飞机上吃了饭的，但这家企业的负责人杨总仍然坚持要请笔者吃宵夜，也好，借此机会，也可以了解一下这家企业的一些基本情况。

　　这家企业的总经理一点都不象东北人，性格委婉，温文尔雅，亲和力特强，有一种很深厚的典型的儒商气质，待人坦诚而热情，这也许就是东北人留给笔者的特有的一点印记吧。

　　到了一家叫鹿港小镇的休闲餐厅，落座点餐之后，他开始向笔者谈起企业的情况来：

　　“我们公司是一家典型的家族化企业，我们姊妹四个，我排行老二，目前担任公司总经理，员工们都亲切地喊我二哥，我弟弟负责采购，原材料采购的事情里里外外都是他，妹妹负责公司财务，作为企业挑头人的大哥在省城经销公司的产品。截至2009年12月，企业销售额还不足亿元，可这个销售水准已经连续好几年都是如此了。为此，我非常的困惑，这也是邀请崔老师来给我们指点迷津的原因。”

　　“那么，到底是什么原因，让企业陷入一种发展的瓶颈呢？”笔者呷了一口茶，微笑着问杨总。

　　“我个人认为，应该属于企业体制的原因，这也是家族化企业的一个结局吧。目前我们企业正在进行资产评估，这是我一再要求必须要做而且很紧急的一件事情，大概五六天会结束吧，这件事情如果不能完成，接下来公司很难再有大的发展”。杨总在无奈中说出他的想法及其解决的路径。

　　“您能谈谈公司的发展状况吗？公司是怎样发展到今天的，如今是一种什么样的状态？”笔者让杨总敞开心扉来谈。

　　“我们企业，或者说目前这些家业其实是父母辛辛苦苦传下来的，在股份组成中，弟弟、妹妹各占股20%，我和哥哥各占30%，我是三年前担任公司总经理的，虽然我是技术出身，但由于我经常学习，同时，带出了一支还算不错的销售团队，因此，销售业绩每年都在大幅度地增长，但目前我最大的阻碍是“自己人”不想让自己做大，为什么呢？是因为“自己人”害怕企业失控。”杨总叹了一口气，这是笔者第一次从谈话中听到他的叹息。

　　“为此，我也提出好多的经营管理等方面的建议，包括，请律师介入，明确所有权、经营权，以及年终的分红方案等等，但家人一直都不同意外人介入，我作为老二也不能强求，当然，这里面的因素有很多种。正是在这种无奈之下，我自己又盘了一家暖气公司，算是自己的一片天地，可眼下的这家企业自己还要苦心打理呀，毕竟，这是父母传下来的，但人的精力毕竟是有限的，可我又有什么办法？”

　　“同时，我们公司现在还面临一个问题，由于企业规模、体制、用人等诸多方面的因素，存在着招不来人，或者招来了留不住的现状，四个月前，一个在公司待了一年半，我非常看好的一个经理人才流失了，很可惜啊，这位员工离职时，我曾经问他，为何辞职，他说光拿薪水不干活，于心不忍，他嫌给他分配的工作太少，以致感觉无所事事，也难怪，由于企业还处在不规范阶段，确实存在着不知道如何分配一些合适的工作给合适的人这样一种现象，可以我的水平，真的难以给他一个合理的定位与角色分工。”杨总的脸上浮现出一丝的苦笑。

　　“此外，我们企业的帐也是一塌糊涂，我哥哥在哈尔滨经销产品，已经赔了四五百万了，可具体怎么赔的？赔在哪了等等，就只有我哥哥知道，企业是我哥哥挑头干的，他胆大敢干，从不管成败得失，性格比较霸气，他也老是瞧不起我们，当然，我也瞧不起他，呵呵”，杨总毫不避讳他内心的真正想法。

“可你想到过如何去改善这些了吗？想想去为企业谋取更大的将来了吗？”笔者试探性的询问杨总。

　　“我也想过，企业一定要改制，经营权和所有权一定要分离，可我感觉，这一切都太困难了，它象一道道枷锁，勒的我喘不过气来，我几乎要窒息了，到现在，我连一个正式的办公室都没有……”

　　这是笔者讲课之外的又一个命题，那晚，杨总并没有喝酒，也许是杨梅汁喝的较多的缘故，谈到让他喜、让他忧的家族化企业，他总是吞吞吐吐，欲言又止，笔者理解他的苦楚，他的苦楚是家族化企业发展的中一丝苦涩，亲情，孰对，孰不对？…….

　　那晚，在回酒店的路上，我们一路无语…….

　　已经是晚上十二点多了，笔者站在酒店房间的窗前，看点点碎银般的月光倾泻在屋顶上，朦胧而羞涩。水杯里淡淡的清茶飘着氤氲的水汽，透过袅袅四散的茶香，笔者陷入深思：

　　这是不是家族化企业必然要面临的宿命？民营家族化企业是不是必然要从创业时的同心同德，闯业时的同仇敌忾，再到守业时的同归于尽？

　　在离开牡丹江前的那天晚上，在酒店一楼的休闲咖啡厅，笔者和杨总做了最后一次对话：

　　“杨总，今晚我们沟通的主题是家族化企业到底应该怎么样突破现有的瓶颈而赢得新生？”笔者首先抛出话题。

　　“通过我对企业的了解，我们公司还是一个很有潜力的公司，从课堂交流当中，我已经体会到了，公司的“家文化”做的很好，在公司内部，员工之间以及上下级之间，都不称呼职务，都是喊“大哥、二哥、大姐、二姐”的，这给人一种家的温馨，可企业要想突破当前发展的“天花板”，企业必须要改革的，有破才能有立，企业不能改变现有体制，将会扼杀企业的经营力、创新力，为此，当有断臂扼腕的勇气，必要时还要打破亲情的界限，甚至还要撕开亲情维系的面子……”

　　“崔老师，您说的对，可我们如何才能走出这个怪圈呢？”杨总一脸的诚恳。

　　“我认为，当前企业首先要做的，就是经营权、所有权分离，走法人治理这条路子。”笔者提议。

　　“那什么是法人治理呢？崔老师，你给我详细讲讲”，杨总身子向前倾了倾，急切地问。

　　“所谓法人治理，主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系构成，按照公司法的规定，它由四个部分组成：　

　　一是股东会或者股东大会，由公司股东组成，它拥有对企业的所有权；二是董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；三是监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事经营的行为发挥监督作用；四是经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。其实，你在法人治理结构中，既扮演了股东的角色，又扮演了经理的角色。

　　公司法人治理的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司属性的要求形成的。而作为公司目前面临的，就是缺乏以法律为基础的对你们四个股东之间责权利的一个明晰的划分，而以亲情维系的这个企业架构又没有任何的法律效力，很多事情仍然是按照家长作风来去做企业的经营和管理，一切的一切还都是人治而不是法治。因此，当务之急，就是要按照法人治理结构，从家族化企业向现代化企业转型，这个转型也许是痛苦的，但却是必要的，长痛不如短痛，企业应该尽快作出决断，建议利用年底的机会，你们四个股东好好在一起商讨一下，方向远比方法更重要，这个坎过不了，企业要想大发展，将是一句空话”，笔者最后总结到。

　　“是啊，鲁迅先生说过，‘沉默啊，沉默，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡’。是的，我们公司确实到了该转型的时候了，这次，我要把您的意见拿到桌面上一起讨论，哪怕是耗上一年半载，也要把这个问题搞清楚，经营权与所有权只有有效分离，企业才能迎来新生，非常感谢崔老师这次的指导与帮助，真心感谢！！”

　　“好，我也相信，公司在你们的通力协作下，一定会迎来崭新的明天！！”笔者伸出手，在桌子的那一端，笔者清晰而明显地感觉到杨总那双手的坚定与有力。