营销元老不服管，企业应该怎么办？

近日，一个读者给笔者发来一封邮件，说他们公司为了加快市场反应速度，曾在当初拓展市场时给各个大区经理比较大的权力，极力扶持他们做市场，在这种充分授权的前提下，市场开发较为顺利，并取得了较好的业绩。可企业的烦恼也由此而来，企业面临的困惑是：现在市场做大了，这些“封疆大吏”却有些骄傲，有些不服从管理，有些居功自傲，有些贪污腐化，当然，有些大区经理已经很不适应目前的市场竞争。这时候，如果把他们撤职会被戴上“过河拆桥”的帽子 ，把他们调动，他们很不愿意，让他们学习他们不听劝导，要是硬性开除，对企业的负面影响很大，如果任其发展也会祸害公司，请问企业应该怎么办？是“削藩”？是撤职？或是调动？

　　此案例，具有较强的代表性，相信很多企业在度过了生存期走向快速发展期后，大都面临这样的问题，如何才能更好地处理这类问题呢？笔者的建议是：

　　审慎对待“封疆大吏”。营销From EMKT.com.cn是企业的核心及龙头部门。营销部门的稳定与发展，决定了企业市场业绩的稳定与发展。因此，这些营销元老犹如树之根基，由于“年代久远”，“渗透力”强，因此，企业当审慎对待这些甚至能够“呼风唤雨”的元老们，操之过急，盲目“杀戮”，就有可能给企业带来灾难，甚至有可能让企业快速陨落。因为没有策略地对待创业元老，导致“集体出走”，而“掏空”企业，以致企业陷入“万劫不复”境地的例子，比比皆是，因此，企业当慎重对待这些“封疆大吏”们，要有策略、有步骤地、因人而异、因地制宜地来解决和处理。

　　那么，如何有计划、分步骤地对待这些创业元老呢？

　　职务上调：一些企业处理这些“塞外诸侯”，总是喜欢通过“削藩”，也就是“收权”或者缩减“地盘”的方式来解决，殊不知，这种意图过于明显的招数，往往较易引起当事人的反感，甚至会促使他们提前“反叛”。比较容易接受的做法是采取“曲径通幽”的方式，即迎合人往高处走的心理，巧妙地让这些老员工升职，借机让其脱离具体的事务，从而在满足其虚荣心的同时，不动声色地“缴他的械”。这种方法的好处是，通过晋职，水到渠成地解决失控问题，缺陷是企业要支付较高一些的工资，同时，要有升职的空间设置。当然，也有一些企业，是通过增加企业战略顾问等职位，给予一定股份，但不参与企业的具体事务，从而巧妙地解除威胁，又避免了内讧的风险。

　　内部转岗：企业可以采取的第二个方法，就是内部转岗。这些“封疆大吏”其实并不是一无是处，而仅仅是“居功自傲”，不服从管理，“携市场以令企业”，因此，要解决这个问题，可以采取转岗的方式，比如，可以从销售部门，转做市场部，让他们的高度更高些，也可以是监察部，他们长期在市场一线，更熟悉营销人员状况，用他们去做市场检查，效果会更好，也可以是销管部，去管理营销中的“人财物”，发挥他们的其他块面的专长，同时，又解了“失控”的围。

　　异地调动：一个销售经理，如果在一个地方待的久了，就容易滋生腐败。因此，建立大区轮岗制度，通过跨区调动，可以有效防止市场腐败。虽然这种异地调动，也许会对市场带来一定的影响，甚至短期的“阵痛”，但好处也是显而易见的，一个是可以检验该位营销经理的能力水平，看其是能力型，还是机会型，抑或是投机型，其次，还能看出来这位销售经理在位时，有没有过“腐败行为”，另外，平级调动，也不易引起他们的怀疑，因此，也是一个较为合适的处理方法。

　　增加副职：一些台资企业，往往在设置正职的同时，还会设一个甚至几个副职，为什么呢？除了协助正职做好比如分区、管理、市场等工作外，还有一个最重要的作用就是未雨绸缪，防患于未然，通过设置副职，可以强化其危机感，同时，也不至于因为正职离职，而影响整个大局。

　　加强考核：对于难以管理，不听调遣的大区营销管理人员，企业就需要通过考核制度来引导其市场行为，通过考核其日常行为、工作态度、销售业绩、产品结构、利润率等，克服其惰性，并且对于业绩较差者，可以据此“动手术”，或者降职，或者“解职”，从而堂而皇之地“合法”处理。